Bouche-à-oreille (en anglais, ‘word-of-mouth’)
Mode de transmission orale et spontanée entre deux personnes, puis vers une autre, souvent à propos d’une opinion ou d’une rumeur. Le bouche-à-oreille peut se porter sur un produit, service ou une entreprise ainsi qu’être positif ou négatif (avertissement). Par extension, le terme désigne aussi les phénomènes de recommandation qui ne sont pas oraux, qui passent par d’autres formes de communication (réseaux sociaux, blogs, forums, sites d’avis, etc). Le bouche-à-oreille peut conduire à un mouvement de promotion ou de dénigrement aux conséquences parfois incontrôlables : on parle alors de buzz ou marketing viral. Une stratégie d’expérience qui optimise le bouche-à-oreille, contribue encore à réduire le coût d’acquisition de nouveaux clients.
Customer Experience Management (abrégé en CEM, traduit en français par ‘Management de l’expérience client’)
Prend ses racines dans le courant de l’économie de l’expérience initié par Pine et Gilmore, qui propose une approche stratégique de l’expérience client (comme proposition de valeur) et non marketing comme la plupart des autres auteurs. Bien que Pine et Gilmore suggèrent des pistes, ils ne donnent pas de véritables outils pour gérer l’expérience : comment parvenir à une satisfaction client totale ? Quelles solutions pour personnaliser l’expérience ? Comment et quelle(s) partie(s) de l’expérience renouveler ? Le curseur se déplace de la gestion de la relation client vers le management de l’expérience client. Il est alors question de maximiser l’expérience client par un ensemble de pratiques marketing et actions managériales, syr des champs d’actions multiples : assurer une expérience client constante, veiller à l’engagement des salariés, former les équipes en contact, rendre l’expérience client mémorable, examiner les émotions des consommateurs, prendre en compte les réactions clients, devenir « customer-centric », organiser l’ensemble de l’expérience client.
Chief Customer Office (parfois raccourci en CCO, ‘Responsable de la Relation client’)
Côté annonceurs, c’est le pilote aux manettes de la gestion de la relation client. Le Chief Customer Office possède une compréhension fine des métriques, stratégies et outils à déployer pour être en mesure de conduire la relation et les interactions clients. Il a le rôle tactique de sensibiliser la Direction générale à l’importance d’adopter une approche orientée client. Il fédère les employés sur ses problématiques clefs, et cherche à identifier ses porteurs de voix.
Churn (de l’anglais to churn up : agiter, traduit par ‘attrition’ en français)
C’est l’indicateur clef qui mesure le phénomène de perte de clients. Il peut s’agir de clients qui n’ont pas renouvelé leurs achats, ou qui ont quitté l’entreprise sur une période donnée. Le churn est calculé par le ratio Nombre de clients perdus / Nombre de clients total. Un taux bas suppose – en théorie – des clients fidèles, et donc satisfaits par la marque, ce qui a des effets à court, moyen et long terme sur la rentabilité de l’entreprise. Il est fréquent de mesurer le churn pour évaluer la durée moyenne d’abonnement. Un taux d’attrition de 20 % par mois (0,2/mois) signifie que les clients restent fidèles pendant cinq mois en moyenne (1/0,2). Le churn a le vent en poupe ces dernières années, expliqué par des taux de fidélisation en berne et des consommateurs toujours plus insatisfaits…
Customer-centric (ou en français, ‘centré client’)
Stratégie visant à orienter le développement de l’offre en fonction des besoins actuels d’un segment de clientèle restreint afin d’optimiser sa valeur financière dans une optique long-termiste. La démarche a été théorisée la première fois par Peter Fader et Pei-Yuan Chia, Professeurs-chercheurs à l’Université de Pennsylvanie. Leurs recherches segmentent les clients en 3 profils-type : les Meh, les Good et les Great Customer. Les clients considérés dans la catégorie Great sont fidèles et doivent être ciblés comme prioritaires. Etre customer-centric implique de placer les clients fidèles au centre des objectifs stratégiques.
Enchantement client (du latin ‘incantare’ : chanter, envoûter, charmer)
Résultat d’un charme magique, le Graal à atteindre dans l’univers de l’expérience client. L’enchantement client s’inscrit dans une recherche permanente pour surprendre le client et l’emmener au-delà de ses espérances et attentes. L’empreinte émotionnelle est forte. Bien que l’enchantement client soit générateur de notoriété, de chiffre d’affaires et de rentabilité pour l’entreprise, il n’est pas à considérer comme une fin en soi ultime. Il doit aller de pair avec des actions et efforts réguliers et constants pour maintenir une excellence de service et une satisfaction client maximale.
Engagement client
Stratégie marketing qui consiste à créer, stimuler et influencer les attitudes des clients pour favoriser leur adhésion pour un produit, une marque ou une entreprise. L’engagement est une nouvelle étape dans la relation client, et se construit sur la base d’expériences réussies à différents points d’interaction. Le concept est de plus en plus présent dans la littérature marketing, s’érigeant comme nouvel emblème des marques après le mythe de la fidélisation. Rappelons que l’engagement est lié à la notion de satisfaction client. Un client qui s’engage en faveur d’une marque est un consommateur satisfait. Mais là où la satisfaction est une attitude passive, l’engagement va plus loin et suppose une démarche active de la part du client. Notons que le bouche-à-oreille est peut-être la forme la plus simple et la plus ancienne pour engager un client.
Effet wow (prononcé « waouh »)
Effet de surprise, d’admiration ou d’appréciation déclenché chez les consommateurs suite à la découverte d’un produit, service, publicité ou d’une expérience… et qui se traduit par l’expression « wow ! ». L’effet wow provoque l’adhésion immédiate des clients, et induit un fort potentiel de recommandation : il s’agit d’un des moyens les plus efficaces pour activer le bouche-à-oreille.
Moment de vérité (de l’anglais ‘moment of truth’)
Instant-clef dans la relation client-entreprise, où le client se crée une perception de la qualité de service qui est délivrée par l’entreprise. Une idée lancée par Procter & Gamble en 2005 est à l’origine du concept : celle du premier moment de vérité (FMOT). Il évoque le fait qu’un stimulus – souvent déclenché par des médias classiques comme la télévision – pousse le consommateur vers le magasin où le premier contact avec le produit est l’origine de l’intention d’achat. Google adapte le concept quelques années plus tard en supposant que le consommateur utilise de plus en plus internet avant d’acheter. Le moment zéro de vérité (ZMOT) se place alors logiquement entre le stimulus et le premier contact avec le produit dans un magasin (physique ou en ligne).
Parcours client
Chemin type suivi par le client dans sa relation et ses interactions avec une marque ou une entreprise – quels que soient les canaux. Le parcours client est spécifique et variable selon les secteurs d’activité. Il est possible d’identifier différents parcours types en fonction des segments de clientèle pour un même produit ou service. La définition d’un parcours client concerne surtout les achats qui sont réfléchis et impliquants pour le client.
Point de contact
Forme de contact entre la marque et le consommateur qu’il soit client ou prospect. A l’origine barométrique et échantillonnée, la volonté de mesurer l’expérience client force à limiter le délai entre interaction et interrogation et à la dupliquer sur l’ensemble des points de contacts entre un client et une marque.
Relation client (en anglais ‘Customer Relationship’)
Ensemble des échanges entre une marque ou une entreprise et ses clients sur l’ensemble des canaux, quel que soit le mode de communication utilisé. La notion de Relation client se densifie aujourd’hui pour prendre en compte également les interactions avec le public tout venant. Dans le monde digital, l’entreprise multiplie les prises de paroles comme elle additionne les points de contact : site web, appli mobile, Facebook, Twitter, Instagram… La Relation client est un enjeu stratégique qui s’affranchit de la dimension réductrice de « centre de contacts » pour devenir l’affaire de tous les services et collaborateurs de l’entreprise.
