Magotteaux est un groupe industriel belge implanté dans 25 pays, sur les 5 continents. Il emploie un peu plus de 2.200 collaborateurs.
Le groupe est spécialisé dans la lutte contre tous les mécanismes d’usure (principalement abrasion, corrosion, impact) rencontrés dans les applications de broyage industriel.
Pour ce faire, Magotteaux conçoit, produit et commercialise environ 30 lignes de produits de fonderie, destinés à équiper les broyeurs dans les domaines suivants : cimenteries, mines, carrières et gravières, installations de recyclage ou encore centrales électriques.
En 2002, Magotteaux a réalisé un chiffre d’affaires de 320 millions d’Euros.
Le Contexte
Présent dans son créneau depuis plus de 80 années, Magotteaux occupe une position de leader technologique et cultive le souci de la qualité constante, de la fiabilité et de durées de vie supérieures. Le groupe s’appuie sur 2 centres de recherche et un réseau de 20 unités de production localisées dans les principaux marchés utilisateurs.
D’autre part, Magotteaux joue la carte de la proximité, de l’intimité client grâce à une centaine d’ingénieurs de vente, spécialisés en métallurgie et bien sûr en broyage, qui visitent régulièrement les installations des clients de manière à assurer le rendement maximal des équipements.
La nécessité d’une nouvelle segmentation des clients
Nombreux sont les changements intervenus dans des secteurs tels que la cimenterie et les mines. En effet, la globalisation des marchés a eu un impact majeur sur le marché et aujourd’hui, quelques grands groupes se sont constitués et dominent ces industries. Le coût des fusions et acquisitions a engendré des programmes de réduction des coûts et donc une modification du comportement d’achat de nos clients.
D’une approche de segmentation classique basée sur des critères techniques (type de broyeurs, de matières à broyer,…), géographique (répartition des clients par zone géographique, par pays,…) ou du volume des ventes, Magotteaux a revu en profondeur le profil de ses clients et ainsi, les critères qui caractérisent chacun d’entre eux.
Les critères retenus
Avec la collaboration de l’ensemble des ingénieurs de vente et de leurs responsables, nous avons défini, par ligne de produits et par clients (par groupe, par compagnie affiliée, et par site de production) :
- D’un point de vue quantitatif :
- la consommation annuelle actuelle et pour les trois prochaines années,
- les prévisions de vente pour la même période,
- le prix du marché et la politique de prix de Magotteaux,
- les parts de marché.
- D’un point de vue qualitatif :
- le profil du fournisseur recherché par chacun des clients (meilleur
prix, meilleur rapport qualité/prix, services à valeur ajoutée,
partenariat,..),
- le mode de décision d’achat des équipements fournis,
- la satisfaction et la loyauté des clients,
- le statut des clients (prospect, nouveau, existant, perdu).
Ces critères ont été déterminés pour la période actuelle et en déterminant les évolutions probables d’ici à 3 ans.
Enfin, une analyse financière détaillée a permis de déterminer le coût de la relation et la rentabilité (brute et nette).
Globalement, Magotteaux dispose ainsi d’informations clés et peut ainsi segmenter en tenant compte de la situation actuelle (état de la relation et rentabilité actuelles) mais aussi et surtout sur l’évolution prévisionnelle au cours des prochaines années.
Le choix des outils
Depuis plus de cinq ans, Magotteaux a mis en place un processus de mesure de la satisfaction de ses clients et procède à des études dans le monde entier. Dans un premier temps, elle s’est appuyée sur une société spécialisée. Depuis l’an dernier, Magotteaux a internalisé la gestion et le traitement de ses enquêtes de satisfaction, en s’équipant de la solution Ethnos et du module d’analyse multi-variées STAT’mania.
En collaboration avec l’équipe de l’éditeur Soft Concept, le département marketing de Magotteaux a décidé de valoriser encore plus Ethnos en l’utilisant pour réaliser la segmentation de son portefeuille de clients, business par business.
L’analyse typologique
Après avoir examiné les différentes techniques permettant d’atteindre l’objectif fixé, le choix s’est établi sur l’analyse typologique. En effet, celle-ci s’appliquait à tous types de variables (numériques, qualitatives) et permettait de répartir l’ensemble d’une population en sous-groupes très différents les uns des autres mais très homogènes à l’intérieur, ce qui était le but poursuivi.
Nous avons ainsi prédéfini un nombre limité de critères quantitatifs (5 à 8 en fonction de l’industrie visée) et le nombre de segments à créer.
Nous sommes ensuite partis des clients et nous avons essayé de les classer progressivement selon la ressemblance de leurs réponses aux variables sélectionnées.
Les autres critères quantitatifs et les critères qualitatifs ont ensuite permis de décrire les segments ainsi constitués.
La préparation des données
Les données qui ont été utilisées provenaient principalement du data-warehouse. Les données ont été extraites dans un fichier Excel avant d’être importées dans les outils d’analyse statistique. La production de ce fichier Excel a nécessité la plus grande attention. Chacune des 250 dimensions d’analyse a fait l’objet d’une révision minutieuse de manière à garantir la pertinence des résultats.
Ainsi, nous avons essayé d’affecter, de manière logique, des valeurs éventuelles dans les cases vides. Il a fallu se poser des questions sur l’attitude à adopter devant un prix de marché manquant chez un client : fallait-il laisser la case vide ou indiquer le prix moyen du marché ? dans ce dernier cas, fallait-il entrer le prix moyen ou le prix pondéré par volume ?
Chaque dimension a nécessité un arbitrage particulier avec l’objectif d’arriver à un fichier aussi complet que possible.
Après vérification, toutes les données ont été basculées dans Ethnos.
Constitution et caractérisation des segments
La création de segments étant synonyme d’une définition d’approche commerciale spécifique pour chacun des segments, nous avons choisi de limiter le nombre de groupes à 5. D’ailleurs, en essayant ensuite de réaliser une typologie sur 6 puis 7 groupes, nous avons constaté que nous n’obtenions pas une véritable valeur ajoutée.
L’analyse statistique qui intégrait les critères retenus (5 à 8 selon le secteur) a permis de trouver très vite des groupes ayant des caractéristiques très différentes sur les critères utilisés. Les effectifs des différents groupes étaient évidemment très différents.
En relançant plusieurs fois le calcul (qui ne prenait que quelques secondes seulement à chaque fois), nous obtenions un tableau indiquant les effectifs de chaque groupe et la moyenne du groupe pour chacun des critères de l’analyse.
A ce titre, une vue très pratique dans STAT’Mania permettait de voir rapidement (grâce à des symboles —, –, -, =, +, ++ et +++) les groupes ayant des valeurs statistiquement faibles ou élevées pour chaque critère. Nous pouvions donc déterminer du premier coup d’oeil le profil de chaque groupe.
Même si les groupes issus des différents re-calculs n’étaient pas exactement identiques, les variations restaient assez faibles d’une typologie à l’autre ce qui nous rendait très confiants sur la validité des résultats, même sans connaître tous les calculs faits par le logiciel.
Une fois notre typologie établie, le logiciel nous a généré une nouvelle variable que nous avons pu croiser par toutes les autres. Nous avons ainsi vérifié la cohérence des groupes constitués en prenant en compte le nom des clients et leur classification qui était jusqu’alors plutôt intuitive. L’adéquation était quasiment parfaite par rapport à notre connaissance du marché. Les clients mis dans le même groupe étaient effectivement très semblables sur de nombreux points, même si chacun pouvait avoir ses caractéristiques particulières.
Nous avons complété cette analyse par un croisement des groupes par les données qualitatives établies par nos ingénieurs de vente. L’objectif a été de répondre, par exemple, aux questions suivantes :
- les clients rentables recherchent-ils des fournisseurs offrant une
solution globale (gamme complète de produits et les services associés) ?
- la croissance va-t-elle venir de clients orientés transaction
plutôt que sur le relationnel ? Va-t-elle venir de sites appartenant aux
grands groupes internationaux ou au contraire, des sociétés globales ?
- la part de marché et la rentabilité des clients sont -elles
corrélées ?
- les clients les plus fidèles sont-ils consommateurs de nombreux
services ou le coût de la relation reste-t-il tout à fait raisonnable ?
- la politique de prix est-elle différente en fonction des divers
processus de décision d’achat mis en place par les clients globaux
? Est-elle cohérente au sein de chaque segment ?
- constate-t-on des différences majeures dans les résultats de
satisfaction par segment ?
- la rentabilité globale d’un client est-elle liée à un
certain niveau de volumes et/ou au mix de produits qu’il achète ?
- un même groupe client est-il présent majoritairement dans un seul
segment ou les sociétés qui le constituent sont-elles éclatées entre
divers segments ? Si oui, pourquoi ?
La manipulation des données dans Ethnos nous a permis de répondre à ces questions.
Segmentation et approche commerciale pratique
Actuellement, Magotteaux définit les grands axes des approches à mettre en place dans chacun des segments.
Il va de soi que certains segments requièrent une augmentation du niveau de service, ceci pour maintenir leur loyauté. Par contre, d’autres ne valorisent pas le service et il est capital de réduire le coût de la relation pour atteindre un niveau minimal de rentabilité.
Certains clients non rentables et sans perspective de croissance ou d’amélioration préoccupent la direction de la société. Une sélection est nécessaire.
Cette approche de segmentation va en outre permettre de recentrer les efforts de tous les collaborateurs ayant une fonction orientée client (marketing, développement technique, vente, service relation client, logistique) sur les segments les plus porteurs.
Elle permettra également de regrouper les segments similaires au sein de plusieurs industries et d’adapter l’organisation interne en conséquence.
