Dans les entreprises que je côtoie, j’observe une réelle évolution dans la répartition des légitimités, pour ne pas dire des pouvoirs. Je me suis ainsi régulièrement exprimé sur les enjeux du métier « RH » et son rôle, notamment, dans l’accompagnement des grandes transformations de l’entreprise, qui sont et resteront profondément humaines, managériales, comportementales, attitudinales, etc., bref, centrées sur l’Homme.
Pour sa part, notre « DM » est bousculé lui aussi de tous côtés : par l’expérience client, qui tend à prendre du pouvoir, par le digital aussi bien sûr, et même par les experts de la R&D, de l’innovation et du design de service, qui après avoir été un domaine (dans les entreprises de service) « parent pauvre », trouvent aujourd’hui une vraie place dans les organisations – chez April, BNP Paribas Cardif, Carrefour, Decathlon ou La Poste pour donner quelques noms. Dans cet environnement mouvant, son rôle doit à mon sens recouvrir les enjeux suivants :
- Devenir le garant de la culture client dans
l’organisation : non plus le détenteur du dernier mot sur le
client, des données clients, de ses besoins, de ses retours suite à des
focus autour d’offres nouvelles, etc., mais bien celui qui
distille la voix du client partout dans l’organisation – fonctions
support comprises. Il aide ici à créer une vision partagée des ressentis
clients et des besoins qui sont les leurs, ainsi que des parcours
clients.
- Devenir le garant du développement et de l’appropriation,
par le plus grand nombre dans l’entreprise, des méthodologies plus
ou moins nouvelles qui conditionnent l’évolution des organisations
vers une culture du service et de son innovation : marketing des
services, design de services, etc. Il ne doit pas les conserver
jalousement mais veiller à l’inverse à ce que les autres entités
se les approprient au bénéfice d’une culture client/service plus
forte, portée par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
- Plus précisément, il doit devenir le garant d’une
voix du client et d’un management de l’innovation
renouvelés par les apports des disciplines évoquées et,
derrière elles, des sciences humaines et sociales – avec notamment
l’ergonomie, l’ethnographie ou encore l’anthropologie
en ligne de mire. Moins politiques que leurs aînées (je pense ici à la
sociologie et à la psychologie si souvent inopérantes en entreprise
parce que « caramélisées » dans une approche purement critique), ces
disciplines, appliquées en entreprise, montrent à mon sens toute leur
puissance et les directions Marketing doivent pouvoir les déployer pour
elles-mêmes et pour les autres. Il est ici le garant, d’une
certaine manière, de cette Open Innovation dont on parle tant et qui est
une vraie nécessité.
- La création et le lancement des nouvelles offres
se faisant de plus en plus en co construction, tant
avec les acteurs internes que des acteurs externes, il doit être aussi
le garant de cette ouverture de son entreprise sur elle-même et sur
l’extérieur – qu’il s’agisse de vis ma vie avec
d’autres sociétés (et en interne), de benchmark, de création de «
labs » ouverts, etc.
- Coopérer davantage avec le domaine des « ressources humaines »,
car partout les offres et les changements qu’elles induisent sont
d’abord et surtout portés par des Hommes et que sans les bonnes
postures, sans les bonnes compétences, sans le bon accompagnement
managérial, rien ne peut réussir. En lien avec les RH, il va devoir
participer ainsi à la réinvention des métiers qui sont, tous, challengés
par le digital. Doter les conseillers de vente d’une tablette,
face au smartphone des clients, ne suffit pas à refonder les métiers
dits de la vente. Le DM doit donc pouvoir prendre sa place autour de la
table pour que les offres nouvelles ou remodelées par le digital
(lesquelles remodèlent à leur tour les points de vente) qu’il
contribue à porter puissent s’opérer dans un contexte
humain/digital gagnant-gagnant.
- Devenir, enfin, le garant du « Smart Data » et non du Big
Data. La différence se situe pour moi dans la capacité que
créeront ou non les entreprises demain en matière d’interfaces
Homme/Data. Je veux dire par là que pour tirer parti des données il
faudra aussi et peut-être surtout pouvoir créer les conditions humaines
d’une appropriation par les équipes ET par les clients, et donc,
le plus souvent, lors de la rencontre entre des clients et des équipes
(en face à face ou à distance). En effet, comment expliquer brutalement
à un client que selon « toutes probabilités, compte tenu de son profil,
il sera décédé dans 18 mois » et lui proposer, de ce fait, une assurance
prenant en charge l’éducation de ses enfants encore adolescents ?
Disposer d’une donnée fiable et pouvoir la transformer en une
offre valorisable est une chose, savoir la proposer à un client en est
une autre… La révolution du Big Data n’est pas qu’une
affaire de data et de technologies, elle est aussi (d’abord ?) une
affaire profondément humaine et donc managériale.
On le voit, il y a derrière tout cela une somme de transformations que le directeur Marketing saura ou non préempter et qui pourront dès lors lui assurer, ou non, un avenir à long terme.
