Comprendre le client. Répondre à ses exigences. Quel défi pour
l'entreprise si l'on considère le paradoxe entre le besoin du client
d'être satisfait et son aversion pour toute tentative de s'immiscer
dans sa vie privée pour mieux combler ses attentes !
Avoir une vision globale des différents stades du cycle de vie
des consommateurs est un vrai challenge pour l'entreprise
d'aujourd'hui qui considère l'expérience client comme « le nouveau
marketing ». La satisfaction client est la clé de la rentabilité de
l'entreprise, et elle passe par une posture privilégiant une
co-construction avec les clients. Mais comment bien interpréter ce
que le consommateur laisse comme indices à l'entreprise ?
Expérience client et l'importance de sa mesure
Déchiffrer ce que ressent le client à travers toutes les interactions qu'il peut avoir avec une entreprise permet de tendre vers une identification optimale de la dynamique client-entreprise et, ainsi, du processus de fidélisation. Toutefois, l'expérience client peut être complexe à cerner. C'est ce qui a engendré une expansion notable de professionnels spécialisés dans ce domaine (Chief Customer Officer, Customer Experience Officer, etc). Le développement, l'amélioration et l'optimisation de l'Expérience client devient donc une priorité managériale. Elle va au-delà d'une vision globale du client en le plaçant au centre des processus de décision de l'entreprise.
Doter le client de cette importance implique une réelle et cohérente maîtrise des concepts clés et des outils utiles à l'appréhension de la notion d'expérience client qui peut varier d'une personne à une autre. Ainsi, dans un contexte fort concurrentiel favorisant les ventes à court terme et perturbant l'établissement d'une relation durable, se démarquer en offrant une expérience différenciante au client n'est pas chose aisée. Il est donc intéressant de se pencher sur l'évaluation de cette variable qui prend de plus en plus d'ampleur dans la stratégie de l'entreprise en raison de sa fluctuation dans le temps. En effet, un simple échange avec un autre client, par exemple, peut générer une satisfaction ou une frustration additionnelle au ressenti initial.
Construire une expérience client efficiente repose sur plusieurs facteurs instaurant une cohérence du concept tout au long du parcours client ; que ce soit au niveau administratif, téléphonique, S.A.V., ou personnels en contact. Le client peut vivre une mauvaise expérience lorsque, par exemple, le processus d'achat est difficile et compliqué. À ce sujet, l'agence Siegel+Gale a mené une enquête auprès de 12 358 consommateurs issus de 8 pays différents entre juin et août 2015. Elle a révélé que 63% des répondants étaient disposés à payer plus pour une expérience plus fluide et simple avec la marque.
Ainsi, que l'entreprise s'appuie sur la fluidité, la personnalisation ou l'orchestration des points de vente physique et numérique afin d'améliorer la satisfaction, elle se doit de s'assurer que les actions menées contribuent à l'optimisation de l'expérience client dans son ensemble et ne répondent pas seulement à des objectifs tactiques. Pour ce faire, plusieurs outils de mesure peuvent l'aider. Ces derniers sont essentiellement des enquêtes de satisfaction (CSAT : Customer Satisfaction) permettant de mesurer la satisfaction des clients sur différents critères tels que le service, le produit, la marque... Or, cet outil a montré ses limites et ne permet plus de visualiser de manière exhaustive et homogène le ressenti du client.
Une mesure qui passe par le Net Promoter Score (NPS)
L'intérêt des professionnels de l'étude s'est alors porté sur un autre indicateur beaucoup plus fiable, le Net Promoter Score (NPS). Ce dernier est utilisé aujourd'hui par de nombreuses grandes entreprises et consiste en la mesure de la propension des clients à recommander un produit ou une marque avec une seule question « Recommanderiez-vous la marque X, ou l'entreprise Y, à vos proches ? » sur une échelle de « pas du tout » = 0 à « tout à fait » = 10. Son principal intérêt est le vocabulaire employé. En effet, l'utilisation d'un verbe d'action implique le client qui n'est plus sur l'expression d'un ressenti mais sur une manifestation d'une forme d'engagement. De plus, amener le client à conseiller ses proches - des personnes qui ont confiance en lui - le pousse à se sentir très concerné par la question posée. L'analyste s'attarde alors sur la différence entre, d'une part, le groupe des promoteurs (notes 9 et 10) qui sont assez enthousiastes pour rester plus longtemps avec l'entreprise et parlent positivement d'elle. Et d'une autre part, le groupe des détracteurs (notes de 0 à 6) qui risquent de dire du mal de l'entreprise. Mesuré à des intervalles de temps réguliers, ce score donne à l'entreprise une bonne indication du potentiel de croissance et de la fidélité client pour son produit, service ou marque.
Toutefois, on n'a qu'une seule question, parfois une ou deux supplémentaires pour validation. Et malgré, d'un côté, le peu de temps d'administration qu'il peut prendre en touchant un nombre important de répondants, et d'un autre côté sa corrélation avec la croissance de l'entreprise ; l'utilisation unique de cet indicateur pour mieux cerner le vécu du client tout au long de son interaction avec l'entreprise est sujette à controverse.
En effet, le Net Promoter Score est considéré par certains chercheurs et professionnels des études comme un score global mesuré à un moment t, et par conséquent, il n'est pas vraiment très précis. Sa rigueur scientifique est donc discutable. Le NPS est attrayant mais ne suffit pas à visualiser l'ensemble des facteurs d'interaction avec l'entreprise. Au-delà des données chiffrées, l'entreprise se doit de savoir si l'expérience était concluante, simple, agréable, personnalisée, engageante ou stimulante pour le client, le poussant ainsi à reproduire l'acte d'achat, et adhérer par ce fait de manière proactive aux valeurs de la marque.
Indiquer que l'on recommande un produit, une marque ou une entreprise n'est pas garant de l'aboutissement de cette démarche dans la réalité. En effet, si l'intention du répondant n'est pas examinée, sa recommandation ne sera pas plus précieuse pour l'entreprise que celle d'un autre. Le caractère complexe du comportement des clients et des mécanismes de la satisfaction ne peuvent se contenter d'une mesure de promesse.
Par ailleurs, le NPS ne considère que les clients de l'entreprise. Or, d'autres personnes peuvent aussi dire du mal de l'entreprise. Il peut, néanmoins, s'avérer utile dans un contexte concurrentiel où les acheteurs potentiels auront vraiment besoin de demander des conseils à leurs proches avant de prendre une décision d'achat.
Il est également bon de souligner que la mesure du NPS attribue la même importance aux scores « 0 » et « 6 ». Alors qu'il semblerait pertinent de comprendre l'écart important qu'il peut y avoir entre ces deux notes. De même, une note de différence entre les promoteurs et les détracteurs de +20, par exemple, ne fera pas la différence entre, d'une part, un groupe de promoteurs de 20% et un groupe de détracteurs de 0% ; et d'autre part, un groupe de promoteurs de 60% et un groupe de détracteurs de 40%.
Ainsi, le Net Promoter Score est un outil pratique, simple, et fonctionnel. Mais il serait plus pertinent de le considérer comme un point de départ d'un suivi, d'une analyse et d'une action optimisant le parcours client. D'autres indicateurs peuvent aider l'entreprise à structurer son approche de l'expérience client afin de mieux l'appréhender. On retrouve, par exemple, le CES (Customer Effort Score) qui estime le niveau d'effort déployé par le consommateur afin d'entrer en contact avec l'entreprise. Il peut donc aider cette dernière à écarter tout ce qui pourrait gêner une bonne et satisfaisante interaction client-entreprise.
On retrouve également le FCR (First Contact Resolution) qui renseigne sur la performance des centres d'appels en examinant leurs aptitudes à répondre aux questions des consommateurs dès le premier appel. Ou alors, le WAR (Wallet Allocation Rule), ou la loi de répartition du portefeuille, qui permet de détecter les axes d'amélioration sur lesquels peut jouer l'entreprise afin de se différencier de ses concurrents les plus sérieux.
D'autres actions sont menées par certaines entreprises dans le cadre d'une meilleure compréhension du besoin et du parcours client. Par exemple, le rapport « Life At Home » de l'étude menée par IKEA, consacrée au quotidien des gens aux quatre coins du monde, vise à comprendre la façon dont les répondants socialisent et mangent, dans la cuisine et dehors, à travers l'observation de leur comportement à la maison. Ceci dans l'optique d'explorer les routines, les habitudes alimentaires et les souhaits liés à la nourriture et aux repas des personnes habitant dans plusieurs pays du monde. L'observation du client sur le terrain est donc un atout non négligeable pour construire une expérience satisfaisante.
Cependant, l'observation se doit d’être efficace, structurée, et non intrusive. Elle permet de voir ce que vit réellement le consommateur dans un contexte donné et à chaque étape de son parcours. Ainsi, en plus de la visite chez le client, on peut citer plusieurs méthodes telles que les études « eye tracking in real life », les écoutes téléphoniques lors des conversations avec les centres d'appels, le suivi d'un client lors d'une visite en magasin, la lecture des commentaires sur les réseaux sociaux, etc.
Par ailleurs, la fin des médias traditionnels et l'arrivée de l'ère du numérique intelligent et du partage simplifié de l'information identifient un certain nombre de critères qui contribuent à l'expérience client tels que les contenus (sont-ils à jour ? faciles à trouver ?...), le design des interfaces des sites et des applications, la personnalisation de la page d'accueil, l'engagement du consommateur à travers ses conversations, son implication, etc. Ainsi, l'exploitation des avantages de l'internet communautaire requiert un minimum d'outils adaptés.
Identifier rapidement les étapes de l'expérience client sur lesquelles la marque doit porter ses efforts afin de se différencier de ses concurrents est crucial dans un contexte concurrentiel. L'entreprise ne conçoit pas une expérience client car elle est fortement subjective. En revanche, elle l'évalue, elle la mesure, elle l'entretient et elle l'alimente.
Les données du Net Promoter Score permettent de quantifier le niveau de satisfaction à un moment t, mais l'identification des zones d'amélioration optimales exigent la combinaison de plusieurs indicateurs quantitatifs et qualitatifs aidant l'entreprise à fournir des services adaptés aux besoins réels des clients et à éliminer au plus vite les moments de déception de ses consommateurs. Ceci nous fait penser à la citation de Maya Angelou : « Les gens oublieront ce que vous avez dit, les gens oublieront ce que vous avez fait, mais les gens n'oublieront jamais comment ils se sont sentis avec vous ».
