« L’analyse des réponses des collaborateurs permet de prédire comment les clients seront reçus et quel pourra être leur niveau de satisfaction. » Les entreprises analysent largement la relation client du point de vue du client, beaucoup moins souvent du point de vue du collaborateur. Pourtant pour qu’il y ait une relation, il faut au moins être deux ! De fait, une relation peut s’évaluer autant d’un côté que de l’autre. Ce que pense et vit le collaborateur est le pendant de ce que vit et pense le client. L’évaluation des interactions entre les collaborateurs et leurs clients est un formidable moteur pour des démarches d’amélioration de la satisfaction client s’appuyant sur celle des collaborateurs*.
APPREHENDER LA RELATION CLIENT-COLLABORATEUR POUR AMÉLIORER L’ORGANISATION
Comprendre comment interagit la satisfaction du collaborateur avec celle
du client ouvre des pistes considérables pour améliorer voire
transformer le fonctionnement interne de l’entreprise. Il est
tellement plus efficace de s’appuyer sur ce qui motive vraiment les
collaborateurs dans leur relations avec leurs clients !
Cela peut conduire à prendre en compte des facteurs apparemment
indirects mais fortement corrélés avec la satisfaction client. Ainsi
certains aspects des conditions de travail comme les tenues, les
vestiaires… ou encore le cadre d’autonomie donné aux
collaborateurs.
Dans certains cas cela peut permettre d’éviter des erreurs. Ainsi
une étude interne a conduit à bloquer une communication client qui
présentait la relation client de façon démotivante pour les
collaborateurs. Une autre étude a éclairé la direction d’un réseau de
vente voulant faire évoluer l’animation de ses ventes. L’un des enjeux
fut alors de mettre en place des rituels cohérents avec le sens que les
vendeurs donnaient à leur métier.
La plus grande valeur ajoutée d’une enquête interne est l’impact
qu’elle a directement auprès des collaborateurs. La phase
d’administration du questionnaire comme celle de l’analyse des résultats
sont autant d’occasion pour eux d’échanger, de prendre du recul sur
leurs relations client. C’est un travail de relecture par chacun de son
action pour mieux se mobiliser et faire grandir la qualité des relations
avec les clients.
Dans certaines situations, l’enjeu sera de prendre conscience de leurs
forces pour mieux les utiliser. Dans d’autres, il s’agira plus
radicalement de faire évoluer voire de transformer une culture. En ce
domaine, le parti pris de Pragma est qu’il ne peut y avoir d’efficacité
dans les transformations si les changements de processus commerciaux ne
sont pas accompagnés d’un travail de changement culturel.
MODÉLISER LA RELATION CLIENT VUE DU POINT DE VUE DU COLLABORATEUR
L’efficacité de la démarche est conditionnée par la qualité du questionnaire et sa capacité descriptive. Une phase qualitative permettant de repérer comment les collaborateurs parlent des différents aspects de leur relations avec les clients est absolument nécessaire. Elle permet de « traduire » dans le langage métier et dans la culture de l’entreprise les différents modèles sous-jacents au questionnaire. (Notamment, le modèle Pragma sur l’’interaction collaborateur, client, manager, celui sur la motivation intrinsèque vs extrinsèque).
Ainsi, des entretiens préalables vont permettre de préciser, voire
d’identifier :
• Les différentes dimensions de la satisfaction des
collaborateurs dans leurs relations avec les clients. Quels
sont leurs modes préférentiels d’actions dans cette relation ?
• Quels sont les différents facteurs organisationnels et
managériaux qui peuvent faciliter ou entraver la qualité de
leurs relations avec les clients. Un ou plusieurs tests du questionnaire
seront nécessaires pour vérifier la justesse du vocabulaire utilisé.
La communication autour de la démarche va également être clé. C’est par elle que l’enquête dépasse le statut d’étude pour devenir une véritable démarche d’enrichissement du métier de chacun. Un délai suffisant doit être pris pour permettre à chaque manager de s’approprier la démarche, de la communiquer à ses collaborateurs et ainsi de la porter jusqu’au bout. Idéalement, pour les équipes de terrain, la démarche doit être comprise comme « un training », c’est-à-dire une opportunité d’entrainement.
La modélisation de la relation des collaborateurs avec les clients va s’appuyer sur :
• Une analyse factorielle de type varimax dans laquelle on veillera à donner le maximum de place aux dimensions relationnelles. Le nombre de facteurs significatifs varie de façon importante et justifie le travail amont pour s’assurer de la qualité du questionnaire. Dans cette phase, il est capital d’accepter de se laisser surprendre. C’est dans l’analyse du contenu des facteurs que l’on dégage le plus de piste de travail inattendues et souvent les plus fructueuses. Par exemple, en examinant attentivement les contenus de ces facteurs Pragma a pu travailler sur la place de la frustration dans la relation client, les risques des nouvelles technologies sur la satisfaction…
• Une typologie sur les questions clients pour éventuellement déterminer plusieurs comportements et rechercher s’il existe au sein de l’entreprise des cultures clients différentes.
• Une modélisation de la satisfaction client à partir des facteurs issus de l’AFC de l’enquête collaborateur. Une régression linéaire permet d’établir un taux d’explication entre la modélisation issue du Varimax et un ou plusieurs indicateurs de la satisfaction clients. Pour cela, il est toujours possible d’utiliser les données des mesures de satisfaction clients dont disposent les entreprises (Avec, si la qualité des données le permet une modélisation des facteurs de la satisfaction client).
Selon les métiers et surtout les entreprises le taux d’explication permet d’évaluer la réalité de l’orientation client de l’entreprise. Il est très variable, de 0,19 ce qui est vraiment faible pour une société de service jusqu’a 0,65 dans les cas les plus forts. (A 0,65, en prenant en compte l’existence d’impondérables, il ne reste plus beaucoup de place pour les autres dimensions de la relation client).
Dans certains cas, peu avouables, la corrélation est négative
! Cela peut notamment être le cas dans des stratégies de ventes
« push » ou dans des entreprises dont l’évaluation quantitative des
ventes est liée à des bonus importants. Dans ces situations où le
système de management de l’entreprise n’est pas cohérent avec les
discours tels que « mettre le client au centre », « le client est notre
raison d’être » … l’entreprise se met en risque. Le travail de
transformation tant de la culture que du système de gestion peut être
alors considérable.
L’échange autour des résultats au sein des équipes, les liens qui
peuvent être faits de façon très concrète entre le modèle et la réalité
vécue sont certainement le moment ou l’enquête provoque le plus de
valeur ajoutée.
LES ENJEUX DE LA DEMARCHE : FIDÉLISER LES CLIENTS EN S’APPUYANT SUR LES TALENTS DES COLLABORATEURS
Le premier enjeu est de s’appuyer davantage sur ce gout de la
relation client qui anime la grande majorité des collaborateurs des
sociétés de services. Comme dans toutes les activités le
métier est bien premier dans la motivation et la satisfaction des
collaborateurs ! Or, dans les sociétés de services, par nature,
le métier, c’est d’abord la relation client !
De fait, quand on interroge les collaborateurs d’entreprise comme les
sociétés de négoces, de services à la personne, de l’hôtellerie sur ce
qu’ils préfèrent vivre dans leur travail, la relation client vient en
tête. Ainsi ce collaborateur d’une réception d’hôtel qui disait « quand
un client me remercie et me félicite je suis reparti pour 15 jours,
quand c’est mon chef c’est pour deux heures ! ».
La compétence technique et la qualité des produits proposés sont des
conditions nécessaires pour répondre de façon pertinente au client.
Mais, en dehors des situations où il n’y a pas ou peu de concurrence,
elles ne sont pas suffisantes pour développer la confiance client et
fidéliser. La posture du conseiller bancaire, du négociant, du
réceptionniste est clé : C’est son sens du service, sa réactivité, sa
sincérité… qui vont permettre de créer une relation unique.
Le second enjeu est de prendre en compte la diversité des modes de relations clients. La relation client est une succession de moments de communication entre deux personnes. Elle est aussi diverse que les personnes sont diverses. Pour réussir à satisfaire ses clients chaque collaborateur va s’adapter à chacun d’eux mais aussi s’appuyer sur ses talents. Certains collaborateurs vont davantage échanger, d’autres agir en réaction, ou encore exprimer de la sympathie. Quand on creuse vraiment ce qui se joue entre un collaborateur et un client, la diversité est aussi fascinante et admirable que ne l’est la personne humaine. Si l’on accepte cette diversité, la fidélisation est alors davantage le résultat de la mobilisation des talents de chacun que celui de l’application de protocole mis au point par des services marketing.
Tout en tenant compte de cette diversité, la relation client peut s’analyser de façon globale comme un moment de communication a plusieurs niveaux: Etre reconnu, rendre service, échanger, vivre un moment ensemble. Il n’est pas surprenant de constater que collaborateurs et clients vivent de façon symétrique ce moment de communication (voir le graphique ci-dessous).
