Le Big Data entraîne de nouvelles approches des usagers ou clients. Les organisations ont en effet beaucoup de données qu’elles n’exploitent pas sur leurs clients, usagers ou concurrents.
Une nécessité de s’équiper
Le Big Data entraîne de nouvelles approches des usagers ou
clients. Les organisations ont en effet beaucoup de données
qu’elles n’exploitent pas sur leurs clients, usagers ou
concurrents. En les utilisant à bon escient, elles renouvellent leurs
stratégies de communication et d’influence. Mais elles souffrent
aussi parfois d’un déficit de données qui peut être pallié par des
expérimentations : capteurs de données, crowdsourcing (appelant les
usagers-clients à générer eux-mêmes de nouvelles données). Dès lors,
dans ce contexte d’opulence informationnelle, il est
d’une importance cruciale que l’entreprise challenge la
gestion de la relation client. Pour cela, réinvestir un CRM
représente un enjeu capital. Les logiques computationnelles du
traitement de l’information font que les ordinateurs ont une
capacité bien supérieure aux humains pour traiter, dans un meilleur
délai, un important volume de données. C’est
d’autant plus vrai à l’heure de l’intelligence
artificielle et des algorithmes. En témoigne les usages des
chatbots dans l’expérience conversationnelle.
Les outils sont variés mais on peut le définir un CRM comme
l’usage des technologies de l’information pour améliorer la
relation et la satisfaction des clients. Objectif : tendre vers un
marketing plus individualisé prenant mieux en compte les usages des
clients et ses besoins. Ces systèmes internes de la relation client
permettent de collecter une multitude d’informations à
l’occasion de diverses interactions avec les usagers et
consommateurs. Ces informations peuvent aussi se trouver en dehors des
systèmes d’information de l’entreprise : sur les réseaux
sociaux ou dans les données publiques par exemple (Open Data).
Mais encore faut-il faire fructifier ces informations en les
croisant et en les analysant.
L’exploitation stratégique des données
Porter attention aux besoins du client et traiter efficacement les
informations qu’il communique reste un défi pour le développement
commercial d’une entreprise. Si la connaissance des clients est
dépendante de la qualité et de la quantité d’informations
commerciales les concernant, chercher l’information la plus
intelligente possible, sur chaque client, nécessite une intervention
humaine dans la perspective de mieux prendre en considération son
profil, son parcours, ses habitudes de consommation. Cela permet
notamment faire ressortir différents types de clients.
Malgré tout, l’organisation de l’entreprise, de manière
cloisonnée par fonctions (commercial, marketing, logistique, finances…),
ne facilite pas la mutualisation des données sur une même interface.
La centralisation des données, liées aux consommateurs, présente
un enjeu important de communication interne. Cet enjeu
implique davantage d’interactions entre les responsables de ces
fonctions ou le recrutement d’une personne en charge
d’assurer cette convergence. Mais reste encore à transformer la
donnée en action de communication commerciale ! Ce défi n’est pas
à prendre à la légère et ouvre des perspectives d’exploration.
Le CRM au risque de l’oppression du consommateur ?
Si grâce aux CRM, les organisations diffusent beaucoup d’informations auprès de leurs prospects et clients (e-mailing, community management, etc.), l’industrialisation de la communication de l’entreprise à ses clients soulève plusieurs questionnements. Ces démarches peuvent en effet générer une pression commerciale et des formes de rejet ou de résistance de la part des consommateurs. Dans cette perspective, trois types de questions subsistent :
- Tout d’abord, la baisse de diffusion d’informations
commerciales a-t-elle des incidences sur la performance de
l’entreprise ?
- Ensuite, comment mesurer le sentiment de pression commerciale chez
les clients ?
Plus particulièrement, le sentiment d’intrusion que peut avoir le client a-t-il des conséquences pour l’entreprise (manque de fidélisation par exemple) ou les clients ne prennent-ils au contraire pas de disposition ? Cette question est d’autant plus importante qu’il n’existe souvent pas de questionnaire sur la pression commerciale perçue du consommateur (si ce n’est l’indicateur du désabonnement).
- Enfin, comment l’entreprise peut-elle combiner les canaux de communication et prendre mieux en compte les préférences relationnelles des clients pour éviter de provoquer une sensation d’opulence ?
Conseil & Recherche a lancé une recherche collaborative en partenariat avec la FNEGE et des entreprises sur ce sujet. Le projet vise à analyser les acquis de recherche autour de ces questions à partir des expérimentations réalisées par des entreprises pionnières. Cet enjeu implique de passer d’un modèle basé sur la quantité de messages vers un modèle se caractérisant davantage par la qualité des contacts.
