La montée en puissance et le succès d’entreprises comme Netflix, Uber, Instagram, Google, IBM Watson, Amazon, Apple et LEGO ont mis en lumière les écosystèmes d’innovation. Les engagements entre les grandes entreprises et les startups agiles via des accélérateurs, des hackathons, des concours et même des acquisitions directes sont d’autres nouvelles formes de co-création.
Les cadres, les étapes et les études de cas de la cocréation sont mis en évidence dans le livre Co-Create: How Your Business Will Profit from Innovative and Strategic Collaboration de David Nour.
Dans l’avant-propos, les spécialistes en marketing Don Peppers et Martha Rogers expliquent que l’ancien modèle qui consistait à deviner les caractéristiques, à créer des produits et à les mettre en vente est peu à peu remplacé par des clients co-créant le produit ou le service, de même que le marketing et le branding.
Les entreprises les plus avisées recrutent une partie de leurs clients comme collaborateurs et évangélistes et identifient des opportunités de ventes croisées. La co-création est ascendante, et pas seulement descendante. Ils expliquent qu’en donnant aux clients les moyens d’agir, on leur permet d’avoir une meilleure compréhension de leurs besoins.
Lien entre expérience et engagement
David Nour est l’auteur de Relationship Economics, ConnectAbility, The Entrepreneur’s Guide to Raising Capital, and Return on Impact. Il est le fondateur du groupe Nour ; le site Web de l’entreprise offre un certain nombre d’outils téléchargeables tels que le Co-Creation Canvas et le Customer Experience Journey (présentés plus loin dans l’article).
L’auteur montre comment la co-création doit se faire en interne, à travers les silos organisationnels – mais aussi en externe entre une entreprise et son client, ses partenaires commerciaux, les membres du secteur, les investisseurs et même les médias. La co-création est un voyage vers un modèle et une culture d’entreprise transformatrice ; c’est plus qu’un partenariat, une alliance, une transaction ou un événement.
L’importance de la co-création
En créant une culture et une stratégie pour des intérêts communs, l’innovation adaptative mène naturellement à la croissance et à l’évolution. Elle conduit à la « gravité du marché » (qui attire un éventail de parties prenantes dans votre entreprise) et à l' »influence de la marque » (capacité immatérielle d’imposer certains comportements à d’autres). Les impacts à long terme sont une innovation agile au-delà de l’incrémentalisme.
La co-création est basée sur l’économie relationnelle, où le succès de l’entreprise découle de la devise de la relation, des portefeuilles de relations et du capital relationnel. De telles relations stratégiques exigent respect, confiance, intimité et engagement pour réussir, et doivent être soigneusement cartographiées, entretenues et exploitées.
Par exemple, Netflix a un certain nombre de stratégies de co-création B2B qui alimentent ses offres B2C. Elle s’est associée à des studios, des réalisateurs et des comédiens et a investi dans des jeunes entreprises médiatiques comme Roku. Ses applications ont été ajoutées à une gamme de périphériques d’affichage.
La division Future Lab de LEGO exploite la co-création en faisant appel à des acteurs comme sources de nouvelles idées et en établissant des partenariats avec des communautés créatives externes et des organisations externes. Par exemple, l’architecte de Chicago Adam Reed Tucker a suggéré une architecture LEGO dédiée aux grands chefs-d’œuvre architecturaux. LEGO s’est associé au MIT Media Lab pour créer Mindstorms Robotic Invention Systems. LEGO Ideas invite les clients à suggérer et à voter des idées : 10 000 votes suffisent pour déclencher une étude systématique du produit par l’entreprise.
1. Introspection
La co-création exige une introspection et une écoute continue, et peut exploiter chaque interaction et chaque relation dans un monde numérique. Un contexte approprié donne un sens et une orientation à la compréhension des données.
La co-création exige le confort, l’absence de la peur de l’échec et l’excellence des performances dans le traitement des différentes cultures organisationnelles. Les grandes organisations peuvent travailler avec des acteurs plus agiles via des accélérateurs, des investissements stratégiques, des hackathons, des concours et des plates-formes collaboratives.
Par exemple, Under Armour vise à surpasser Nike en créant de nouveaux types de communautés de clients et en achetant des startups portables, ce qui permet de générer un flux prolifique d’informations clients. IBM a créé le programme Watson Ecosystem et a impliqué des start-ups telles que OpenTopic, StatSocial, Vennli et Macaw Speech.
Le modèle Uber perturbe maintenant d’autres industries comme les services de messagerie et la livraison d’aliments. Warby Parker a perturbé l’industrie de la lunetterie dominée par Luxottica. Cependant, des entreprises comme Polaroid et Blockbuster n’ont pas été capables de s’adapter à des paysages mouvants ; d’autres n’ont pas su proposer de modèles durables, comme eToys et Pets.
Une profonde introspection a conduit Alan Mulally à réduire et re-structurer Ford afin que l’entreprise puisse systématiquement concentrer son approche du marché. Ford est aujourd’hui le seul constructeur automobile des trois grands constructeurs à éviter la faillite. AT&T est en train de passer de la téléphonie fixe à la téléphonie mobile en tant que cœur de métier ; la main-d’œuvre suit régulièrement des formations pour anticiper les besoins du marché.
2. Innover en s’adaptant
Les entreprises innovantes doivent faire preuve d’agilité et réagir aux signaux faibles du marché en « écoutant plus fort » par le biais de la recherche de signaux et des conversations avec les clients. Cela va au-delà des rapports d’information commerciale et nécessite une lecture entre les lignes des premières conversations avec les clients ou les partenaires, ou des sessions de conférences de l’industrie.
Il faut également cultiver un cercle restreint de conseillers de confiance. « Les conversations sont le moyen par lequel l’innovation adaptative se développe le mieux », explique David.
La vérification des faits et la validation des hypothèses devraient aider à éliminer le bruit et les anomalies des signaux. Les entreprises innovantes devraient être prêtes à échouer, rapidement, petites et bon marché, et progresser à travers un cycle de « créer, apprendre, répéter ». Les pilotes et les prototypes sont utiles à cet égard. « La version 1 est meilleure que la version Aucune », plaisante l’auteur David Nour dans son ouvrage.
Les entreprises doivent renforcer leur capital créatif pour les idées et les tests. « Trop souvent, les petits esprits écrasent les grandes idées, déplore David. Il devrait y avoir une pensée audacieuse qui n’a pas peur de représailles ou qui est prête à prendre des risques prudents dans une marge de sécurité. »
« Passez du temps à observer les gens qui vivent et respirent l’agilité », conseille l’auteur.
La segmentation de la clientèle devrait être fondée sur les besoins, et non seulement sur les données démographiques ou les caractéristiques. Les points de contact avec les clients devraient être transformés en moteurs de collecte de données, et les besoins futurs ou non formulés devraient être anticipés en fonction des tendances, des émotions, des motivations et des comportements. Les évangélistes d’entreprise devraient être récompensés pour leur comportement gagnant-gagnant.
Par exemple, Adidas a demandé de nouvelles idées à l’interne et a créé Avenue A, un forfait d’abonnement présenté comme un « Netflix pour coureurs ». Il s’agissait de sortir de sa zone de confort et de s’orienter vers le merchandising curated et co-brandising. Adidas dispose également d’un programme de type Shark Tank-like avec support externe, pour le choix des idées internes.
QBotix, startup de la robotique, a mis au point une technologie innovante de suivi solaire, mais n’a pas réussi à prendre en compte les niveaux de confort que les grandes entreprises de services publics avaient avec la technologie traditionnelle.
La participation à des consortiums interprofessionnels est également utile. Par exemple, les modifications apportées à la conception des télécommandes des téléviseurs ne sont que des modifications incrémentielles ; la reconnaissance vocale des commandes a été coordonnée par la DARPA en collaboration avec un certain nombre d’universités et d’entreprises.
3. Relations stratégiques
La création de la narration de la marque a dépassé le cadre de la fonction marketing pour inclure les clients, les employés et les parties prenantes. Les clients s’éloignent des modèles à poussoir pour adopter la fonctionnalité à poussoir au lieu de cela, pour des expériences personnalisées. Les terrains doivent être remplacés par un véritable dialogue.
La prolifération des partenaires ouvre également de nouvelles avenues pour les partenariats de co-création B2B. En interne, toutes les fonctions peuvent aider à la co-création, par exemple, les ventes devraient se concentrer sur l’approfondissement des relations existantes plutôt que sur la seule acquisition de nouvelles relations.
Instagram a cultivé des relations d’influence avec des chefs de file de l’industrie de la mode et de la communauté artistique, devenant ainsi un puissant conservateur et faiseur de mode. Patagonia encourage ses clients à considérer d’abord l’achat d’articles Patagonia usagés avant d’en choisir de nouveaux ; elle encourage également les acheteurs à revendre des articles usagés sur eBay plutôt que de les jeter.
L’entreprise de nettoyage de bureaux Managed by Q embauche les employés les plus efficaces et les plus engagés ; leurs performances exceptionnelles et la fidélité de la clientèle qui en résulte lui évitent d’avoir recours à une publicité coûteuse. Même des entreprises comme Kinkaraco Green Burial Shrouds se sont adaptées aux besoins changeants de leurs clients en utilisant des tissus teints naturels, des substances organiques et des poignées biodégradables.
Hilton a lancé une campagne de » conversations sur le campus » pour impliquer les recrues potentielles d’étudiants dès leur première année d’études, par le biais de cartes du campus, de programmes d’ambassadeurs sur le campus, de stages, d’applications et d’événements comme les Jeux olympiques de l’hospitalité.
KPMG a utilisé la narration visuelle pour décrire ses pratiques anti-corruption et de corruption, aidant ainsi les entreprises à comprendre des questions comme la conformité et facilitant des conversations plus approfondies. ThyssenKrupp a utilisé la co-création entre ses travailleurs de terrain et ses usines pour présenter une vision unifiée aux clients ; les communications sont facilitées par des réunions régulières, des bulletins et des applications.
4. Customer Experience Journey
Plutôt que d’établir une cartographie unidirectionnelle de l’expérience client, David Nour recommande d’établir une spirale en six étapes : évaluation des options, processus de découverte, prise en compte des critères, évaluation des alternatives, achat et utilisation (voir la figure ci-dessous).
Les clients satisfaits et les clients réguliers peuvent être présentés à des clients potentiels, ce qui favorise l’adhésion de leurs pairs. Les conseils consultatifs des clients et les sommets annuels des clients sont également des forums utiles à cet égard. Les relations personnelles sont également précieuses, au-delà des interactions professionnelles.
Les témoignages et autres artefacts de contenu peuvent servir d’échafaudages narratifs pour accroître le partage de l’esprit. L’évolution des conditions du marché ne doit pas être négligée et doit conduire à de nouvelles offres. « L’auteur met en garde contre le fait que le succès peut aussi être le fruit de sables mouvants, et que de nouveaux modèles d’affaires peuvent être nécessaires pour y répondre. »
Par exemple, l’organisation de soins de santé Intalere utilise une combinaison d’outils de données, d’engagement des leaders d’opinion, d’expériences réussies et de meilleurs processus d’achat pour ses membres acheteurs groupés.
5. Un leadership provocateur et déterminé
De nos jours, de nombreux projets sont menés à bien par le personnel à temps plein d’une entreprise qui travaille avec un réseau changeant d’agents libres, comme c’est le cas dans l’industrie cinématographique. Le noyau stable d’une entreprise a besoin de travailler avec un « vaste réseau flexible de collaborateurs ». Faire équipe avec des partenaires de co-branding, des ambassadeurs de marque et des influenceurs ouvre également de nouvelles façons de penser et de travailler.
La gestion des travailleurs du savoir exige des stratégies différentes de celles des travailleurs de l’ère industrielle. Dans l’économie ouverte, le savoir est le principal avantage concurrentiel, explique l’auteur.
Des marchés de talents comme UpWork, Freelance, PeoplePerHour, TaskRabbit, et Guru facilitent ces configurations flexibles. LEGO exploite avec succès le modèle de talents distribués. Health Care REIT se tourne vers MATTER, un incubateur de soins de santé pour trouver de nouvelles solutions de soins aux patients.
TravelPort a lancé le TravelPort Labs Accelerator pour améliorer la qualité et la rapidité de la nouvelle génération d’idées. « Ce que vous obtenez de votre programme interne a tendance à être incrémentiel à 80-90%, seulement 10-20% innovant », selon Nathan Robbin, directeur senior de l’innovation produit. Seules les entreprises en démarrage peuvent imaginer et adopter des approches disruptives.
Dès le démarrage, les grandes entreprises peuvent apprendre à agir rapidement et à traiter les échecs comme des apprentissages expérimentaux. De grandes entreprises, les jeunes entreprises peuvent obtenir des présentations directes aux cadres supérieurs et apprendre rapidement les complexités des grandes industries. Les grandes entreprises peuvent acquérir les entreprises en démarrage et, dans l’ensemble, l’ensemble de l’industrie profite de l’innovation.
Une des récompenses de la co-création est la formation d’évangélistes d’entreprise, dont la passion positive, constructive et impactante peut attirer de nouveaux clients, employés, investisseurs et même une couverture médiatique. « Les dirigeants sous-estiment régulièrement la passion comme un atout, déplore l’auteur.
« Les produits qui créent des évangélistes sont des pirates du marketing qui peuvent élever une marque bien au-dessus de ses concurrents « , explique l’auteur. De telles personnes passionnées devraient être dirigées avec orientation, spécificité et concentration vers les résultats. Les évangélistes doivent être respectés, crédibles, dignes de confiance et bons pour raconter des histoires sur le produit.
La société de capital investissement Ipreo s’appuie sur le triptyque : stratégie, culture et talent. Les recrues potentielles doivent soumettre une vidéo de 5 minutes au lieu d’un CV. La gestion des connaissances est encouragée par le dépôt du projet Praxis, les communautés de pratique et l’Académie Ipreo. Les employés se fixent envers eux-mêmes 3 objectifs professionnels, 2 objectifs personnels et un objectif fondé sur les valeurs.
6. Le cercle vertueux de la croissance
Au lieu d’accuser un retard dans les indicateurs de rendement antérieur (par exemple, le SNM), l’auteur préconise de mettre l’accent sur les principaux facteurs qui influent sur l’intention du client, comme le sentiment, la réputation et l’engagement. D’autres facteurs sont l’alignement du cycle d’achat et le rendement élevé des employés.
Les tableaux de bord évolutifs doivent encadrer le bon ensemble de métriques, ce qui permet d’obtenir des informations exploitables. Ils devraient inciter à enquêter sur les comportements inhabituels jusqu’au niveau des clients et des concurrents.
Par exemple, Rent the Runway a obtenu d’excellents résultats lors de son lancement, mais s’est rendu compte que l’accent aurait dû être mis sur la disponibilité à temps du stock de base et des bonnes tailles. Il fallait entretenir de bonnes relations avec les concepteurs, ainsi que d’obtenir des analyses rigoureuses de l’approvisionnement et de la livraison.
Waze co-crée des informations de trafic assez précises grâce aux données en temps réel fournies par les conducteurs. Les indicateurs de ThyssenKrupp reflètent le nombre actuel d’incidents signalés et depuis combien de temps ils ne sont pas résolus.
Barclays Bank a utilisé l’analyse de sentiment pour découvrir un nouveau groupe d’utilisateurs d’applications de paiement : les parents souhaitant transférer des fonds à leurs enfants mineurs. Best Buy a créé la communauté en ligne Best Buy Community, où les clients peuvent se parler, poser des questions et obtenir des réponses sur les tarifs, ce qui permet à l’entreprise d’offrir de nouvelles solutions et d’accroître sa réputation dans le processus. Darty fonctionne de même. « Dans le monde numérique, la réputation est de l’oxygène « , explique David Nour.
Les entreprises innovantes doivent répondre aux besoins existants et imminents des clients, et même stimuler les besoins créés. « Les besoins créés sont à l’origine des légendes », explique l’auteur, citant en exemple les smartphones, la livraison le jour même, YouTube, et même les cronuts. Cela exige une compréhension approfondie de l’expérience des clients.
Les entreprises tournées vers l’avenir doivent être tellement axées sur les talents qu’elles peuvent même créer de nouveaux rôles pour des employés exceptionnels, ou les inviter à créer ces rôles. Ils doivent également exploiter de manière proactive et stratégique les technologies SMAC (sociales, mobiles, analytiques, cloud). Cela implique des rôles au-delà du DSI, et devrait impliquer des architectes de l’information et même des architectes de l’intuition.
Par exemple, Walmart et Procter & Gamble ont partagé des données sur la chaîne d’approvisionnement pour prévoir le réapprovisionnement, augmenter les ventes et réduire les stocks excédentaires.
7. Créer des expériences et des organisations exceptionnelles
« Aujourd’hui, les attentes des clients augmentent plus vite que jamais », observe l’auteur. « Nous devenons des snobs de l’expérience », plaisante-t-il. « Il faut trouver des moyens de s’immerger dans l’expérience d’un client, de sentir son flux et son reflux, ses battements de cœur », insiste l’auteur. Les points de transfert entre les fonctions de l’entreprise et les services doivent être transparents.
Les entreprises doivent assumer des rôles supplémentaires comme la conservation, sur des sites tels que Gilt, Reddit, LifeHacker, CMO, et MonkeyCage. La technologie portable de Catapult « apporte le laboratoire à l’athlète » et fournit une plate-forme d’analyse pour mesurer la performance et suivre l’état corporel.
Selon l’auteur, l’option Rent the Runway’s Unlimited a « Netflixed the clothing space » ; Conde Nast, en tant que partenaire, a subventionné l’abonnement des employés au programme. Richard Branson attribue le succès de sa compagnie aérienne à des employés heureux et fiers.
AG Lafley, président de P&G, va faire du shopping avec une mère au foyer lorsqu’il visite de nouvelles villes, afin de mieux comprendre les besoins des clients. La société s’est associée à Amazon pour lancer le bouton Dash, un dispositif WiFi pour l’expédition en un clic de produits.
Les technologies cognitives (IA) aident à écouter mieux les clients et à réagir de manière agile. Ils génèrent des données utilisables à l’échelle d’une manière discrète, visualisent des modèles et des idées, apprennent par eux-mêmes et réagissent en temps réel. Il faut toutefois veiller à aborder les questions de confiance, de protection de la vie privée et d’éthique.
L’alphabet, la presse à imprimer, Internet et l’informatique cognitive sont les quatre plus grandes innovations en matière de connaissances, selon Manoj Saxena, président de Cognitive Scale et fondateur de The Entrepreneurs Fund IV, axé sur l’IA.
Un certain nombre de startups sont actives dans cet environnement, comme AlchemyAPI (intention mining), FluidXPS (personal shopper pour North Face), x.ai (planification de réunions), et Cognitive Spark (comprendre les comportements déclarés, observés et inférés).
J. Walter Thompson porte la gestion des connaissances à un niveau supérieur en utilisant introNetworks pour analyser les requêtes des employés sur son portail et identifier les tendances des questions, les catégories et les employés perspicaces. Cela peut aider à identifier les bonnes personnes pour divers projets et tâches.
Le Canevas de la Co-création
Toutes ces étapes sont réunies dans le Canevas de co-création (voir ci-dessous), un outil de cartographie pour aider les entreprises à définir une mission commune, à partager les tendances et les perspectives du marché, à définir les priorités stratégiques et à identifier les lacunes qui peuvent être comblées par les forces des autres ou par la collaboration.
Les étapes suivantes de la co-création consistent à identifier les ressources, les délais, les préférences de communication et les métriques. La présence d’un animateur compétent facilite ce processus de cocréation. Les facteurs de succès sont la participation de penseurs intelligents et d’acteurs pratiques, la clarté des rôles et l’engagement à long terme. Le jeu et l’utilisation d’outils de communication visuelle aident également.
En résumé, le livre offre une perspective utile sur l’importance de la co-création dans un monde en évolution rapide et interconnecté, où les consommateurs et les employés sont mieux informés et plus autonomes que jamais auparavant.
Cet article est une traduction libre de The Co-creation Canvas: how to innovate with customers and business partners publié sur le site YourStory.
