Il est maintenant devenu à la mode de parler de culture client dans les entreprises. Malheureusement cette notion est souvent mal comprise et au mieux se limite aux nouveaux process qui pourraient être mis en place pour optimiser l'expérience client.
Les hommes et les femmes qui composent une entreprise ont aussi leur propre culture client. Chacun d'entre nous sommes plus ou moins « mécaniquement » à l'aise avec la notion de client. Selon notre éducation, nos expériences professionnelles passées, nos valeurs et nos croyances individuelles, nous sommes plus ou moins spontanément amenés à penser aux clients lorsque nous sommes amenés à agir, et ce, quel que soit notre métier.
Pour autant cette donnée est majeure dans un monde obsédé par l'optimisation de l'expérience client. Les managers ont cru qu'il suffisait de se fixer une nouvelle stratégie d'être plus customer centric, y associer une équipe et un budget pour avoir réglé le sujet. Changer les hommes et les femmes qui composent notre entreprise afin qu'ils aient plus « le goût du client » n'est pas une affaire de budget et de process. L'économie comportementale nous apprend que l'attitude des collaborateurs définit largement (beaucoup plus que les formations et autres process à respecter) ce qu'ils feront réellement et surtout la façon dont ils le feront.
Pourtant les entreprises n'évaluent pas le niveau de culture client des équipes. Il existe donc un énorme trou dans la raquette de la boite à outil des dirigeants qui souhaitent transformer leur entreprise vers une plus forte customer centricity. Pourquoi ce manquement ? C'est parce qu'il est très compliqué de savoir ce que les collaborateurs ont dans la tête lorsqu'il s'agit de leur vision des clients. Toutes les techniques faisant appel à la verbalisation (j'exprime ce que je pense) amèneraient à une mesure faussée (trop forte désirabilité sociale). Dans ce contexte, comment évaluer le niveau de préoccupation client de mes équipes ?
Les neurosciences sont d'un grand secours pour réaliser ce type de mesure. Avec Olivier Trendel et Daniel Ray (chercheurs à Grenoble École de Management), nous avons mis au point le premier test de mesure de la culture client des équipes via une méthode de mesure implicite : Les Customer Orientation Score.
Les mesures implicites sont des techniques de mesures qui ne font pas appel à la verbalisation et qui permettent d'étudier les processus cognitifs ou affectifs qui ont lieu au niveau du système 1 (c'est-à-dire spontanément, inconsciemment ou non).
Pour faire simple, nous avons 2 systèmes qui régissent nos pensées :
A notre connaissance, les mesures implicites n'ont jamais été utilisées pour mesurer le niveau de culture client des équipes.
Notre outil utilise une méthode nommée sequential Evaluative Priming. Elle consiste à mesurer le temps (en millisecondes) que va prendre le répondant pour évaluer le caractère positif ou négatif d'une série de mot positifs (comme bonheur, joie et plaisir) ou négatifs (tels que maladie, accident et guerre). Le test consiste bien à mesurer le temps de réponse et pas du tout à la réponse en tant que telle (positif ou négatif) car tout le monde a la bonne réponse !
Tout l'intérêt de cette méthode est le « priming » c'est-à-dire l'amorçage effectué dans le cerveau juste avant l'apparition à l'écran de chaque mot (qu'il soit positif ou négatif). L'amorçage consiste à faire apparaître un terme ou une image de façon furtive (quelques centièmes de secondes), le temps suffisant au cerveau pour le reconnaître et générer des liens mémoriels positifs ou négatifs. Par exemple, en voyant une photo de vos enfants de façon furtive, votre cerveau crée des liens mémoriels positifs, ainsi, lorsque vous êtes soumis à l'exercice qui consiste à devoir répondre le plus rapidement possible (positif ou négatif) à un mot positif, votre réponse « positif » sera beaucoup plus rapide que répondre « négatif » à un mot négatif. En effet, les liens mémoriels positifs générés par la photo de vos enfants vont devoir être déconstruits (temps 1) avant de répondre (temps 2) que le mot négatif est négatif.
Le point central du test consiste donc à générer cet « état d'esprit », appelé « amorçage » en soumettant les répondants à la notion « nos clients ». Cette notion créera des liens mémoriels positifs ou négatifs que nous serons en mesure d'identifier avec cette technique. Ainsi, sans devoir le verbaliser, nous savons dans quelle mesure la notion « nos clients » renvoie à une perception plus ou moins positive dans l'esprit du répondant. Le score est présenté sur une échelle allant de -100 (très peu orienté client) à + 100 (très orienté client).
Ne pas être orienté client ne signifie pas que tel individu ne saura pas s'occuper des clients ou penser aux clients avant d'agir ou décider. Cela signifiera qu'il devra faire un effort supplémentaire que celui ou celle qui est orienté(e) client.
Cette notion d'effort est clé car dans des situations de stress, fatigue ou surcharge, les individus font plus appel à leur Système 1 (moindre proportion à « rééchir » avant d'agir). Ainsi les équipes très orientées client auront beaucoup plus de facilité – sans effort – à penser aux clients avant d'agir.
Chez BVA nous avons réalisé ce test auprès de plus de 115 entreprises et 25 000 collaborateurs d'entreprises en Europe. Un résultat intéressant ? Dans notre benchmark, les 800 membres de comité de Direction ayant participé à ce test ont un score significativement inférieur aux autres collaborateurs. L'analyse montre que le process de recrutement des top managers dans les entreprises s'est longtemps basé sur la recherche de compétences clés telles que le management, la gestion, la maîtrise des projets, des excellents commerciaux parfois... Et certainement pas sur la base de la préoccupation client. Ainsi nous avons à la tête de nos entreprises des managers qui sont ultra compétents mais peu orientés client. Il paraît que c'est à eux d'engager la trnasformation de leur organisation vers une plus forte culture client... C'est donc par la tête qu'il faut commencer notre travail de changement culturel.
